Von emotionaler Intelligenz zu emotionaler Führung

Von emotionaler Intelligenz zu emotionaler Führung

Von emotionaler Intelligenz zu emotionaler Führung

Eigentlich wollte Hans Pflüger seinen Mitarbeiter nach diesem Meeting richtig zusammenstauchen. Was bildete sich der denn ein, wie er mit ihm, seinem Chef umsprang. Sowas konnte er sich doch nicht gefallen lassen, auch wenn Karl Schlorendorf schon seit mehr als fünfzehn Jahren in seinem Vending-Unternehmen arbeitete. Den ganzen Abend hatte Hans mit seinem Freund Kurt bei einer Flasche guten Rotwein den Fall diskutiert. Kurt berichtete ihm von seinen Erfahrungen als Coach von Emotionen und emotionaler Intelligenz, und er solle doch einmal versuchen zu verstehen, wie sich sein langjähriger treuer und immer loyaler Mitarbeiter fühlte, wenn ihm auf einmal aus heiterem Himmel so ein unerfahrenes junges Küken vor die Nase gesetzt würde. Vielleicht sollte er mal seinen Führungsstil überdenken. Beim letzten Meeting hatte Hans Pflüger seinem Betriebsleiter offenbart, dass er gerade Frau Kutscher, eine neue engagierte Verkäuferin, eingestellt hatte. Frau Kutscher hatte jüngst mit Bravour ihren Bachelor im Bereich Marketing absolviert. Natürlich sei sie auch optisch eine aparte Erscheinung. Mit der Tätigkeitsaufnahme von Frau Kutscher könne Karl sich mehr um die technischen Belange im Unternehmen kümmern, die bislang doch immer zu kurz kämen. Da war Karl explodiert. Eine Verkäuferin einzustellen, ohne ihn vorher in die Entscheidung mit einzubeziehen, sei schon eine Höchststrafe an Vertrauensbruch. Ihm aber noch zu unterstellen, dass er mit dem Verkauf überfordert wäre und sich nur unzureichend um die betriebliche Organisation kümmere, war bei seinem wöchentlichen Engagement von mehr als sechzig Stunden eine bodenlose Frechheit. Und entsprechend hatte Karl mit Wut und Vorwürfen seinem Chef gegenüber reagiert.

Die vorstehende Geschichte zeigt deutlich, wie sträflich in Unternehmen die Emotionen der Mitarbeiter missachtet werden können und damit die Motivation drastisch sinken kann. Aber wie ist das eigentlich mit diesen Emotionen? Hinsichtlich der Bedeutung bezeichnet Emotion ein Gefühl, eine Gemütsbewegung und seelische Erregung. Und diese Gemütsbewegung hat einen wesentlichen Einfluss auf unsere Handlungen. Jeder von uns kann sich noch gut daran erinnern, was er beim Gefühl des „verliebtseins“ alles unternommen hat und mit welcher hohen Motivation Dinge in Angriff genommen wurden, die den Weg zum Partner / zur Partnerin ebnen sollten. Aber wie schnell kippte das Engagement, wenn die eigenen Gefühle mittelfristig nicht erwidert wurden.

Der bekannte amerikanische Psychologe Daniel Goleman stellt in seinem Buch „Emotionale Führung“ die Ausgangsthese auf: „Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften besteht darin, in den Menschen, die sie führen, positive Gefühle zu wecken.“ Eine solche These wird sicher im geordneten und hierarchisch organisierten Kontext eines gewachsenen Familienunternehmens zunächst Skepsis hervorrufen. Gemeinhin wird Führung als Fähigkeit verstanden, andere Menschen für definierte Ziele derart zu beeinflussen und zu motivieren, dass ihre Handlungen dem Erreichen eben dieser Zwecke dienen.

In unserer heutigen Informationsgesellschaft hat Führung eine völlig andere Bedeutung bekommen. Entscheidungen von Vorgesetzten, sofern sie denn auf äußeren Umständen beruhen, können sofort überprüft werden. Entscheidungen können sofort per Facebook, Twitter etc. an andere kommuniziert werden und haben damit eine extreme Ausbreitungsdimension angenommen.

Wir erinnern uns noch gern an die vielen Führungstheorien a la Management by… Da gab es Management by Objectives (Das Führen mit Zielvereinbarung), Management by Decision Rules (Entscheidungsaufgaben), Management by Exception (Führung nach dem Ausnahmeprinzip), Management by Delegation (Führung mit Delegation von Aufgaben), Management by Results (ergebnisorientierten Führen) oder Management by Walking Around (Führung durch herumgehen und direkten Mitabeiterkontakt).

Ein sehr interessanter und erfolgversprechender Ansatz ist die vom amerikanischen Psychologen David Goleman entwickelte emotionale Führung. Vor dem Einsatz der emotionalen Führung steht zunächst die Ausbildung und Anwendung emotionaler Intelligenz. Auf Grundlage der Theorie der multiplen Intelligenzen von Howard Gardner entwickelte Goleman die Komponenten emotionaler Intelligenz. Er machte sie im Wesentlichen an fünf Fähigkeiten fest:

Selbstwahrnehmung

Die Fähigkeit, die eigenen Gefühle wahrzunehmen und zu erkennen, ist entscheidend, um angemessen auf unsere Gefühle zu reagieren. Sie vermeidet Überreaktionen, lässt uns entsprechend auf Stimmungsschwankungen reagieren und lässt uns eigene Stärken und Schwächen erkennen. Diese Fähigkeit zur Selbstreflexion ermöglicht es uns, weitreichende Entscheidungen zu treffen, die hoch emotional besetzt sind (Heirat, Berufswahl, Firmengründung).

Selbstregulierung

Die eigenen Gefühle zu beherrschen und in verschiedenen Situationen adäquat zu reagieren, stellt eine weitere Fähigkeit emotionaler Intelligenz dar. In unserer Geschichte hat sich der Unternehmensinhaber Hans Pflüger offensichtlich noch gerade beherrschen können, seine Wut verbal zum Ausdruck zu bringen, während der Betriebsleiter seinen Gefühlen freien Lauf gegeben hat. Selbstregulierung hilft uns, dass wir uns einem Problem konstruktiv oder auch dissoziiert annähern können. Denn gerade hochgradig negative Ereignisse können uns schnell aus der Bahn werfen. Hier kann die Selbstregulierung wieder die nötige Balance herstellen.

Motivation

Eine positive Grundhaltung und Hoffnung stellen nach Goleman das wichtigste Fundament der Motivation dar. Sie erzeugen das notwendige Selbstvertrauen zur Aufrechterhaltung der Motivation auch in schwierigen Phasen. Den höchsten Grad der Motivation erreicht man im „Flow“. Diesen Begriff prägte der amerikanische Psychologe Mihály Csíkszentmihályi (Beyond Boredom and Anxiety 1975). Er erkannte es als einen Zustand höchster Konzentration, bei dem man eins ist mit der Aufgabe und alles um sich herum vergisst. Dabei decken sich die eigenen Fähigkeiten kongruent mit den Anforderungen der Aufgabe.

Empathie

Als vierte Komponente emotionaler Intelligenz bezeichnen wir die Fähigkeit, sich in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinzudenken. Wenn wir genügend Erfahrung in der Beobachtung entwickelt haben, dann fällt es uns leichter, Mimik, Gestik, Bewegung, Körperhaltung und Stimmlage richtig zu interpretieren. Viele Forschungsstudien belegen, dass diese Fähigkeit bei Frauen im Allgemeinen stärker ausgebildet ist. Wäre bei Herrn Pflüger diese Kompetenz besser entwickelt, dann hätte er sicher verstanden, wie wichtig seinem Mitarbeiter die Wertschätzung für seine Tätigkeit ist und er hätte ihn unbedingt in die Entscheidung über die Einstellung einer Verkäuferin miteinbezogen.

Soziale Kompetenz

Die Fähigkeit, Einfluss auf andere Menschen zu nehmen, mit ihnen richtig zu kommunizieren, zu kooperieren, Konflikte durchzustehen und auch sie zu führen bezeichnet den Kern der sozialen Kompetenz. Hier geht es um das Zusammenwirken der bereits dargestellten Faktoren in der Gestaltung von Beziehungen zu anderen Menschen. Hätte Herr Pflüger es verstanden, seinem langjährigen Mitarbeiter Schlorendorf zu vermitteln, dass er ihn mit einer neuen Mitarbeiterin von einem wesentlichen Aufgabenteil entlasten wollte, dann wäre das Meeting wohl anders verlaufen. Wenn er ihn darüber hinaus wesentlich am Entscheidungsprozess und an der Personalauswahl beteiligt hätte und seine langjährige Erfahrung wertgeschätzt hätte, ja dann wäre Karl Schlorendorf doch sicher stolz gewesen, seinen Erfahrungsschatz mit der neuen Verkäuferin zu teilen.

Wenn wir nun die Grundlagen emotionaler Intelligenz mit dem Begriff der Führung zusammenbringen, dann besteht die Aufgabe einer Führungskraft nach Goleman vor allem darin, die Gefühle seiner Mitarbeiter anzusprechen, positive Stimmungen herzustellen und damit auch optimistisch auf die Aufgabenstellung einzustimmen. Wenn es darüber hinaus noch gelingt, die Leidenschaft bei den Teammitgliedern zu wecken, dann führt das zu fantastischen Ergebnissen.

Große Unternehmen wie Google oder Apple machen das derzeit vor. Und gerade darum erfolgt die Personalauswahl anhand der Kriterien für personale oder emotionale Intelligenz. Im Wesentlichen unterscheidet man nach Professor Jörg Knoblauch, dem Personal-Vordenker für den Mittelstand, drei Mitarbeitertypen: den Miesmacher, den Mitmacher und den Mutmacher. Der Miesmacher hat schon gedanklich gekündigt, bevor er eingestellt wird, der Mitmacher kommt und geht pünktlich und verhält sich auch sonst unauffällig, und der Mutmacher engagiert sich mit ganzem Herzen für sein Unternehmen und schießt die Tore für den Chef. Und jetzt raten Sie mal welcher Mitarbeitertyp ausschließlich in den beiden vorgenannten Imperien Zugang findet! Richtig – nur der Typ Mutmacher! Und dabei leuchtet uns ganz selbstverständlich ein, dass der Mutmacher sicher einen anderen Führungsstil präferiert als der Mitmacher oder gar der Miesmacher.

Führungsstile

Gegen Ende der fünfziger Jahre entwickelten W.H. Schmidt und Robert Tannenbaum eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile. Dabei stellten sie ein Kontinuum von extrem autoritär bis hin zu extrem demokratisch geprägtem Stil dar. Bei der autoritären Ausprägung war der Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten groß, auf der anderen demokratischen Seite der Spielraum der Gruppe entsprechend groß. Die sieben Stile sind unter folgenden Begriffen bekannt geworden:

Autoritärer Stil – autoritär oder patriarchalisch
Konsultativer Stil – beratend
Partizipativer Stil – konsultativ oder partizipativ
Kooperativ – demokratisch mit vorgegebenem Entscheidungsspielraum oder ganz frei.

Nun unterliegen alle Managementtheorien auch immer einer Fortentwicklung und einem epochalen Wandel. Unter Anwendung der Erkenntnisse emotionaler Intelligenz entwickelte Goleman seine Resonanz erzeugenden Führungsstile. Diese Leitungsstile wirken sich auf das emotionale Klima der Organisation aus, in dem sie eher Resonanz oder Dissonanz bei den Mitarbeitern erzeugen. Die Kategorisierung stützt sich auf eine Vielzahl von Untersuchungen. Vier Stile, die Resonanz erzeugen werden als visionär, coachend, gefühlsorientiert  und demokratisch bezeichnet. Als fordernd und befehlend werden die dissonanten Stile bezeichnet.

Die empirischen Untersuchungen belegen, dass die Führungskräfte, welche die Resonanz erzeugenden Methoden einsetzten, deutlich bessere Unternehmensergebnisse erzielten. Ebenso waren erfolgreiche Manager in der Lage, ihren Führungsstilsituativ den Erfordernissen anzupassen.

Der visionäre Stil

Dieser Stil gibt das angestrebte Ziel oder die Vision vor. Die Mitarbeiter haben die weitgehende Freiheit, im Unternehmen innovativ tätig zu sein. Wenn Menschen eine klare Vorstellung vom übergeordneten Ziel haben, dann stärkt es den Teamgeist. Voraussetzung dafür sind natürlich kreative Mutmacher und ein Unternehmensgegenstand, der das zulässt. Hier kann man sich gut vorstellen, dass die zuvor genannten großen Player enorm von diesem Führungsstil partizipieren. Von allen sechs genannten Führungsstilen ist der visionäre nach aktuellem Forschungsstand der effektivste.

Der coachende Stil

Vielleicht haben Sie es in Ihrer unternehmerischen Praxis auch schon vielfach festgestellt. Ein Mitarbeiter kann auf der Position A hervorragende Leistungen bringen und auf der Position B total versagen. Beim coachenden Stil geht es darum die Potentiale und individuellen Ziele des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Intensive Gespräche, die Analyse der Fähigkeiten sowie die gezielte Aus- und Weiterbildung im Einklang mit seinen Interessen sind die Grundlage des Erfolges. In den Personalentwicklungsgesprächen schafft die Führungskraft Vertrauen und vermittelt das Gefühl, dass jeder im Team einen wichtigen individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

Der gefühlsorientierte Stil

Ein typisches Merkmal dieses Führungsverhaltens ist der offene Umgang mit Emotionen. Die Gefühle, Sorgen und Nöte der Mitarbeiter werden thematisiert und sehr ernst genommen, um Harmonie und Resonanz zu erzeugen. Das drückt sich darin aus, etwa ein Firmenfahrzeug für die Geburtstagsfeier zu verleihen, bei familiären Herausforderungen auch mal mit Rat und Verständnis zur Seite zu stehen und vielen anderen Gelegenheiten. Der Fokus auf die emotionalen Bedürfnisse kann zu einem Anstieg von Moral und Loyalität und positiver Stimmung führen. Der große Nachteil dieses Stils besteht allerdings darin, dass die Arbeit und Leistung erst an die zweite Stelle rückt. Unsere Erfahrungen zeigen, dass nicht alle Mitarbeiter mit diesem wertschätzenden Ansatz umgehen können. Wenn mangelhafte Leistung nicht mehr „weggelobt“ werden kann, dann können Mitarbeiter schnell zu der Erkenntnis gelangen, dass mittelmäßiger Einsatz unter Wohlfühlbedingungen ausreicht.

Der demokratische Stil

Einbeziehung in den Entscheidungsprozess prägt den demokratischen Stil. Diese Wertschätzung stärkt nicht nur das Vertrauen in die Fähigkeiten der Beteiligten, sondern bewirkt auch eine höhere Mitverantwortung bei der Umsetzung der daraus folgenden Arbeitsprozesse. Dieser Ansatz ist immer dann erfolgreich, wenn ein kreativer Prozess die Ideen der Mitarbeiter verlangt oder eine Mitverantwortung für den sorgfältigen Umgang mit Arbeits- und Produktionsmitteln (z.B. Fahrzeuge, Maschinen) gefordert ist. Allerdings ist dieser Führungsstil in Krisensituationen, in denen schnelle Entscheidungsprozesse gefordert sind, eher kontraproduktiv.

Der fordernde Stil

Mit dem fordernden Stil bewegen wir uns eindeutig auf dem Parkett der dissonanten Führungsstile. Natürlich sollte auch dieses Werkzeug in die Toolbox einer Führungskraft gehören; der Einsatz sollte jedoch sparsam und sorgfältig erfolgen. Hier erwarten Vorgesetzte Höchstleistungen von ihrem Stab und regen sie zur Umsetzung von herausragenden Zielen an. Außerordentlich effektiv kann dieser Stil bei hochqualifizierten Fachleuten in der Anfangsphase eines Unternehmens sein, wo Wachstum sehr wichtig ist. Langfristig führt der hohe Leistungsdruck zu Stress. In Kombination mit mangelhafter Wertschätzung und Anerkennung befördert dieses Verhalten schnell die Entwicklung von Burnout. Deshalb ist es sehr wichtig für die Führungskraft, die Anzeichen der Überforderung zu erkennen und entsprechend zu reagieren. Eine Kombination mit dem visionären oder gefühlsorientierten Stil gleicht die Mängel nur kurzfristig aus.

Der befehlende Stil

Auch dieser Stil erzeugt eindeutig Dissonanz und lässt sich mit dem autoritären Führungsstil der fünfziger Jahre vergleichen. Natürlich kann auch dieser Führungsstil seine Berechtigung haben, denken wir einmal an die Bundeswehr. Jedoch hat man auch dort erkannt, dass der alleinige Einsatz dieses Führungsstils nicht zu optimalen Ergebnissen führt. Der diktatorische, autoritär orientierte oder patriarchische Ansatz führt im Unternehmen zwangsläufig und langfristig zu Dissonanz und Unzufriedenheit und damit zur inneren Kündigung der Mitarbeiter. Einschüchterung, Drohungen und Angst sind kein guter Nährboden für kreative Ergebnisse und langfristige Qualität. Natürlich kann es Unternehmenssituationen geben, die einen befehlenden Stil sinnvoll erscheinen lassen. Das kann eine Notsituation, wie Feuer, oder eine bevorstehende wirtschaftliche Katastrophe sein.

Praxisrelevanz der emotionalen Führung

Welchen der vorgenannten Führungsstile wenden Sie in der Praxis an? Sagen Sie Ihren Mitarbeitern eher solche Sätze wie: „Wenn hier einer entscheidet, dann ich!“ oder „Was meinen Sie, was könnten wir nach Ihrer Erfahrung jetzt tun?“ oder gar „Wie fühlen Sie sich mit dieser Aufgabe?“

Beim ersten Satz pflegen Sie natürlich den befehlenden Stil, beim zweiten Satz den demokratischen Stil. Und mit der dritten Äußerung sind Sie ganz klar ein Verfechter der gefühlsorientierten Richtung. Aber wie sieht das bei anderen Unternehmen aus. In einer repräsentativen Studie der Personalberatung Rochus Mummert aus München geben 24% der befragten Arbeitnehmer an, dass sie einen Chef mit einem befehlenden Stil haben. Mit 23% an zweiter Stelle folgt die Angabe, einen coachenden Führungsstil im Unternehmen zu erfahren. Der fordernde Führungsstil erscheint mit 16% an dritter Stelle, gefolgt vom visionären Stil mit 15% und dem demokratische Stil mit 13%. Das Schlusslicht bildet der gefühlsorientierte Stil mit einem Anteil von 10%.

Das was die Mitarbeiter vorfinden, ist nicht das, was gewünscht wird. Einen coachenden Chef wünschen sich 46% der Mitarbeiter, den befehlenden Chef präferieren lediglich 3% der Befragten. Knapp ein Fünftel, nämlich 18% wünschen sich einen gefühlsorientierten Chef, gefolgt von 12%, die sich für einen demokratischen Führungsstil erwärmen und 10% für den visionären Vorgesetzten. Der fordernde Chef liegt mit 10% noch weit vor dem befehlenden Vorgesetzten.

Die Studie zeigt auch, dass es keine nennenswerten Unterschiede zwischen den befragten Altersgruppen gibt. Auch geschlechterspezifische Unterschiede lassen sich nicht erkennen. „Unsere Studienergebnisse belegen eindeutig, dass Manager ihre Mitarbeiter nicht als Zielgruppen, sondern als Menschen ansprechen müssen“, sagt Dr. Hans Schlipat, Managing Direktor der Rochus Mummert-Gruppe. Die Studie lässt erahnen, welche Faktoren zu einer Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit und strategischen Positionierung der Unternehmen führen. Sie müssen die Potentiale Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte mobilisieren. Befehls- und Leistungsorientierte Strukturen werden langfristig nicht zum optimalen Erfolg führen, sondern eher wertschätzende Ansätze.

Fazit

Die Bedeutung emotionaler Intelligenz und die Anwendung in der emotionalen Führung hat seit den Veröffentlichungen von Daniel Goleman in entsprechenden Managementtheorien und Fachpublikationen viel Aufmerksamkeit erhalten. Emotionale Intelligenz wurde neben Goleman auch von den beiden amerikanischen Psychologieprofessoren John D. Mayer und Peter Salovey schon 1990 nachgewiesen. Kritiker werten das Konzept von Goleman als moralisierend. Auch würde ein entsprechender eindeutiger Nachweis der Korrelation von beruflichem Erfolg und emotionaler Intelligenz noch ausstehen. Allerdings bietet das Konzept von Goleman trotz aller Kritik in der Unternehmenspraxis bei der Führung und im Mitarbeiterumgang viele Anregungen. Es bieten sich neue und zeitgemäße Möglichkeiten, mit Problemsituationen umzugehen, Verhaltensweisen zu beeinflussen, eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit zu erzielen und damit bessere Unternehmensergebnisse. Die Ansätze leisten auch einen Beitrag für eine bessere Unternehmenskultur, um den sozialen Umgang für alle zufriedenstellender zu gestalten. Kaum jemand wird daran zweifeln, dass Menschen mit einer positiven Stimmung in einem achtsamen Unternehmensumfeld auf Dauer bessere Leistungen erbringen können. In einer Zeit, in der Unternehmen sehr schnell wachsen und auch wieder verschwinden, in der Informationsvorsprung und die schnelle Befriedigung von Konsumbedürfnissen zum Tagesalltag gehören, darf der Mitarbeiter keinesfalls zu kurz kommen. Jeder kann in seinem Unternehmensumfeld einen entscheidenden Beitrag dazu leisten.